-
All books
-
-
-
- 24個比利 (5055)
- The Minds of Billy Milligan
- By 丹尼爾．凱斯 (Daniel Keyes)
-
Reading since Jul 29, 2009
-
-
-
-
- 少林寺第八銅人（新版） (1141)
- By 九把刀
-
Finished on Jun 5, 2009
-
-
-
-
- 龍槍系列 雷斯林傳奇 下 烽火試煉 (194)
- By Margaret Weis
-
Finished on May 1, 2009
-
-
-
-
- 雷斯林傳奇 上 (203)
- 靈魂熔爐 (龍槍系列作品8)
- By Margaret Weis
-
Finished on May 1, 2009
-
-
-
-
- 無印良品的改革 (218)
- By 渡邊米英
-
Finished on Apr 2, 2009
-
-
-
-
- 領導的黃金法則 (135)
- By 約翰．麥斯威爾
-
Finished on Feb 22, 2009
-
-
-
-
- 自慢2 (578)
- 主管私房學─小職員也能出頭天
- By 何飛鵬
-
Finished on Feb 1, 2009
-
-
-
-
- 自慢 (855)
- 社長的成長學習筆記
- By 何飛鵬
-
Finished on Aug 1, 2008
-
-
-
-
- 禮物 (1436)
- By 史賓賽•強森
-
Finished on Apr 8, 2007
-
-
-
The present is the present
很久沒像現在這麼想唸書了，這本書是今天從家中書櫃找到的禮物（因為有愛唸書的媽媽及姊姊才不用花錢買書）。
說實話這本書的內容不多，應該只能算小品，沒有艱澀的文字，很容易閱讀，書中簡單扼要的利用「老人」、「小孩」及「禮物」的故事來說明了「把握現在」、「向過去學習」、「創造未來」，自然的就會獲得快樂及成功。
雖然沒有華麗的文字，沒有複雜的說明或註解，但有時候簡簡單單的說一個小故事，卻可以讓人明白一些自己早就知道而卻沒發現的道理，因而獲得對人生不同的看法，我認為這是一本值得推薦的小品。
- — Apr 8, 2007 | Add your feedback
-
-
-
-
- 樓下的房客 (2224)
- By 九把刀
-
Finished on Apr 7, 2007
-
-
1 person find this helpful
-
大抵上，越是瀕臨瘋狂與黑暗的人，就越接近預言...
瘋子最接近預言，他們的迷亂眼神看見了常人所無法理解的未知。 ---by 「樓下的房客」我有時不能理解，這些小說家為什麼會有這麼多創意來著，所以難怪我當不了所謂的作家(還有另一個理由，就是我當作家的話應該會餓死吧)，就像我還是不能理解從「大逃殺」到「樓下的房客」，為什麼作家們可以這麼露骨的去討論人性的黑暗面如「偷窺」、「謀殺」等等...呢?就如同村上春樹的小說，總是要扯到「性愛」一般呢?是否因為若沒有這些題材面，就無法暢銷，所以才會如此。
不過嚴格來說，我不認為這是適合大部份人看的小說，有些黑暗與邪惡，這本書 ... (continue) - — Apr 7, 2007 | Add your feedback
-
RSS feeds: subscribe to Calvrin's shelf
kenshin8910
領導的黃金法則
3 people find this helpful
我選這本書的原因：
在約七年前，我從事的工作己開始接觸到管理的層面，不過至今為止都是從事第二管理人員的工作，基本而言不論是管理倉庫、客服或是資訊人員，我的角色扮演都是定義在技術層面及實務的管理層面而非所謂的「領導」，而從去年起我開始真正的領導部門，這幾個月來我「戒慎乎其所不睹，恐懼乎其所不聞」，最大的原因是我開始瞭解自己真的不懂領導。
管理與領導在我過去的想法是很接近的，都是帶領團隊完成工作，但在實際的工作性質轉換的過程中，我才發現在本質上是二種不同的，大體而言我的認知中，管理是控制團隊在安全的工作流程中朝目標前進，並依計劃完成目標，而領導簡單來說就是帶人帶心，要 ... (continue)
我選這本書的原因：
在約七年前，我從事的工作己開始接觸到管理的層面，不過至今為止都是從事第二管理人員的工作，基本而言不論是管理倉庫、客服或是資訊人員，我的角色扮演都是定義在技術層面及實務的管理層面而非所謂的「領導」，而從去年起我開始真正的領導部門，這幾個月來我「戒慎乎其所不睹，恐懼乎其所不聞」，最大的原因是我開始瞭解自己真的不懂領導。
管理與領導在我過去的想法是很接近的，都是帶領團隊完成工作，但在實際的工作性質轉換的過程中，我才發現在本質上是二種不同的，大體而言我的認知中，管理是控制團隊在安全的工作流程中朝目標前進，並依計劃完成目標，而領導簡單來說就是帶人帶心，要帶領團隊成員完成目標，如此簡單，但在看完這本書後才發現，原來我真的想的太簡單了。
因此我認為這本書可以使我開始瞭解如何領導，所以我也希望可以和大家來分享這本書及我的看法，本書共分為２６章及結論，我想針對大部份章節來與大家分享:
第１章 如果你在高處不勝寒，一定是有些事沒做對
在我過去的工作經驗中，大部份是從事技術、流程的管理，對於人的管理說實話並不是我的專長，我與別人談的大多是技術導向、策略規劃方面的，但提出願景、激勵人心並非我的長處。
但這幾年來因為工作的關係，我己開始學習試著去處理與「人」相關的工作，我才瞭解人天生而不同，例如管理倉庫同事大部份時候需要「鐵血紀律、使命必達」你才可以達到目的，但我相信如果對資訊部的同事用相同的方法，那可能是會造成反效果，在領導資訊部的同事時可能在大部份的時候需要提出願景、容許在範圍內犯錯，激勵人心等方法較恰當。
在管理學中有個理論叫「權變理論」，簡單而言就是見人說人話，見鬼說鬼話，我認為在領導的角度來看，不論是保持距離以策安全，或是帶人帶心都是選項，差異在於你帶領的是誰，對於不同的職務，或是不同的人，有時需要有差異及彈性的，因此在領導上，有時會是有高處不勝寒的狀況發生，但那不代表一定不對或不好，只是角色扮演的問題，什麼時候該拿木棍，什麼時候該拿糖果的選擇。
但我需要認同的是，領導是一種帶領人心的行為，因此大部份的時候你是要和你的同事可以同甘苦共患難的，是需要以身作則的，這是領導的基本原則之一，如果作不到那就表示你不是一個好的領導者。
第２章 自己才是最難領導的人
基本上我是一個認同只有自我管理而沒有時間管理的人，在何飛鵬的「自慢2」這本書中，他提出了一個看法，他有三種人不用，笨、慢、懶，因為懶的唸書所以笨，因為懶的作事所以慢，所以就只有一種人不能用，那就是懶，懶的人是無法自我管理的，連自己都管不好的人如何會有時間管理，如何又有辦法領導別人呢，所以我認為懶是一個最大的罪狀，如果要領導自己就要先克服懶的問題。
我們在領導別人，指責別人的時候，我們常常就會忘了自己是否犯過相同的錯，原因如同書中說的，為別人打分數是我們的天性，而且我們的天性會去抗距別人給我們的勸告，正所謂忠言逆耳，包括我現在都還很難作到別人說我的錯誤時，我會大方的說對，這真的是很難的事，所以書中提到要追求負責精神就需要先接受他人勸告，我會再好好學習這一點。
第３章 關鍵時刻決定你的領導力
很多人認為我是一個反應快的人，但我卻不是這麼看我自己的，其實我不認為自己反應快，我認為我只是常常會先想好答案而己，而且我常花很多時間去想，我有時不知這是優點還是缺點，因為我花了太多時間在這上面，在看完這個章節後，我較大的體會是他說的一個人生詮釋，如果人生是一場遊戲，你拿五顆球分別是「工作」、「家庭」、「健康」、「朋友」、「靈性」，你將球在空中拋耍不能漏接它們，你會發現「工作」是一顆橡皮球，如果你漏接它落地後會再彈起來，而其他四顆是玻璃球，如果漏接它們會磨損、裂痕、缺角，甚至碎裂，再也不會完整如昔，因此我們必須明白這一點，並力保生活平衡。
因此我認為好的領導者是需要去平衡生活的，生命不是只有工作，那就失去了生命的意義。
第４章 當你後面被踢一腳，你知道你已超越在前
我在二十多歲的時候，總是沒辦法面對別人的批評，隨著年紀的增長，我慢慢瞭解到不論你作多好，多努力去做，總是會有人說你不好，但有時你認為你做的不好，卻還是有人說你做的好，前一陣子在「聖嚴法師」逝世的時候，我在新聞中看到了一句話「面對它，接受它，放下它」，這句話給我很大的啟發，並且和作者說的有異取同工之妙。
如果我們在接受別人的批評時，總是急著反擊，總是急著生氣，那是不對的，我們應該試著去思考別人的評斷是否是對的，是否是合理的，如果是對的合理的，我們就該去修正，如果是不對的不合理的，那我們應該試著去瞭解別人這麼說的原因，並去嘗試說明你的認知和他的認知的差異，才有辦法真的知道事情的本質，找出對的且合理的處理方式，這才是成熟的作法。
因為人生而有異，在工作中，不同的部門對相同的事會有不同的理解，如果每個部門都是堅持自己的想法，面對別人的批評不肯去面對，不肯去瞭解及改變，將造成多頭馬車互相拉扯，因此身為領導者的主管，就更必需要去瞭解自己部門，並嘗試瞭解其他部門，其他人的想法，才有可能去達到雙贏的目標。
第５章 一輩子都不用工作
馬斯洛的需求層次理論中，自我實現的需求是人類最高的動機目標，如果一個人對工作沒有熱情，沒有動機，那他只是為了錢在工作，那只是為了滿足生理的需求。
我認為人們工作的理由有三個解譯，一是錢，二是學習，三是成就感，成就動機，錢是工作最基本的回報，學習是工作的第二項回報，成就感則是工作最高的滿足，因此要帶領一個團隊，因該不斷的帶領團隊朝向正循環前進，設定目標、計劃，依計劃達到目標，如此團隊的成員將不斷的獲得成就感，也將更有成功的動機，如果一個學生，如果每次都考第一名，你不用叫他唸書他也會自己去唸書相同，領導也是相同，不該用「任務領導」而該用「價值領導」，如何讓團隊不斷成功建立工作熱情，是領導者需要作的事。
第６章 最好的領導者是聆聽者
柯維博士在七習中也有類似的看法，我們需要用同理心去瞭解別人，大部份的主管(包括我在內)，常常因為工作忙碌而忘了去瞭解別人，瞭解自己的同事，也有些主管會自認自己的位階較高，而習慣性的去忽略一些聲音，但這往往會造成傷害。
以零售業而言，一個主管除了要聆聽部門內同事的聲耳，也應需要去聆聽別的部門的聲音，這也包含了門市，如果門市同事是服務客人，那我們總公司的各部門就是在服務門市，如果我們只會要求門市的同事協助，但卻不去聆聽門市同事的需求，那我們將失去服務門市的機會，也將造成閉門造車的問題，所以未來我將要求自己及部門同事去多多聆聽及瞭解各部門的需求及門市的需求。
第７章 找到你的強項，並專注發展
在去年我曾經讀過一本書叫「發現我的天才」，並作過書上的測驗，在這和大家分享我的天分，「搜集」、「分析」、「思維」、「負責」、「交往」。
書中提到大多數組織都建立在兩項錯誤看待員工的前提之上，一是每個人經過學習機乎都能勝任每件事，二是每個人最大的成長空間在於他最弱的領域，所以如何找到你的強項並專注發展是比加強弱點來的有效益的。
而身為一個領導者，除了要瞭解自己的強項並加強外，也需要去協助你的同事發掘他的強項，並時時的要求精進，因此未來我在工作OJT時，也將依員工的強項來加強，增加各別工作的能力。
第８章 領導者的首要條件是定義現實狀況
在看完這一章後，我覺得人是很難去認同自己犯錯，因此領導者也是相同，在犯錯後很難承認，也就很難去定義現實狀況的，在商週中我曾看過一篇文章「正面思考的力量」，其中提到人在受挫時會正面思考的人不到一成，長期負面思考會失去對事件的理性判斷，進而作出負面決策。
而改善的方法則是「反駁」(disputation)及「激勵」(energizing)，並且訓練自已三種特質，1.坦然面對現實2.擁有深信「生命有其意義」3.即時解決問題的驚人能力，在此和大家分享。
第９章 要看領導者做得如何，先看他帶的人表現如何
我認為這個中文翻譯的不恰當，原文是「To see how the leader is doing ,look at the people」，供大家參考。
這一篇我認為談的是領導人的責任是應該將你所領導的人帶領到更進步的地方，我想補充說明的是，在「奈思比」的十一個定見中談到「改變需要時間」，領導者應有計劃性的去規劃員工的未來，並和員工分享。
第１０章 別送你的鴨子去老鷹學校
看完這一個章節後，我深深的認同，因為我曾犯過相同的錯，如前所述，每個人天生就有不同的天賦，因此身為一個領導者應該去分辦員工的長處，並將適合的人放在適合的位置上，例如資訊部的組成是二大部份，程式開發及系統維護，如果將維護的人放在開發，開發的人放在維護，那將造成很大的問題，所以適才適所是很重要的事情。
我曾嘗試要求我的同事可以達到我的工作水平或要求，但往往這會使我很難過，因為期望越大、失望越大，所以有了這些不愉快的經驗之後，我想對我來說是一種成長，因為我學會了不要叫鴨子去天空飛，鴨子只要當一隻好鴨子就好了。但這不代表在組織中都是要老鷹，畢竟養老鷹的成本比較高，我認為重要的還是一句話，適才適所。
第１１章 專心在最重要的事
很多人說零售業是瞎忙的行業，因為任何的計劃往往比不上市場的變化，在某方面或許是，但我認為問題是在聚焦，領導者應該要有聚焦的能力，因為任何的資源都是有限的，該如何將有限的資源投入最需要的地方才會有比別人強的表現。
專心在最重要的事上，這和柯維博士在七習中談的要事第一基本上是類似的概念，只是說法不同，我相當認同他說的一句話，天才是一種化繁為簡的能力。
如資訊行業的工作中，資訊人員常常要面對很多同事的需求，但資源是有限的，要如何從各項需求中找出有商業價值的需求，聚焦來完成，將是重要的工作，而在不同的流程，不同的規則中去瞭解如何撰寫程式設定、處理，資訊人員常常會用很複雜的方法去處理，但複雜一定就是好嗎?我個人認為不見得，有時候如何用以終為始的角度去毒，複雜不見得是最好的答案(雖然有時不得不)。
所以我的認知是選擇最大效益的工作，並專心去完成，並且要以終為始的來思考如何進行，才是有效能的方法。
第１２章 你最大的錯誤是不去問你犯了什麼錯
在第二章時，作者曾說過：「為別人打分數似乎是我們人類天賦的能力，唯獨「自己」卻看不清，在人的天性中是很難去承認自己是犯錯的，我們習慣認為自己是不會犯錯的，但人非聖賢，就算是顏回都是會犯錯的，因此我認為應該去學習面對自己的錯誤，並且從錯誤從學習教訓才是正確的態度。
另外好的領導者面對同事時，應該去創造一個允許在範圍內犯錯的環境，否則就會失去了員工創造的能力，但問題在於應該去明確定義犯錯的界限，如在資訊部門中，我常和我的同事說人都會犯錯，但重點在如何面對及處理，以及事前的預防措施，災害回復計劃是如何規劃。
最近的例子就是最近我的資料庫主機發生了硬體問題，進而導致我的資料庫發生問題，我利用我的備份資料來回復，這就是因為己有資料備份及災害回復的計劃才有辦法處理，所以如果我們可以嘗試去問自己犯了什麼錯，可能會犯什麼錯，我們才有可能面對可能發生的錯誤，並在事前想好因應之道，才可將損壞降到最小。
第１５章 在最困難中才能看出真領導者
我認為這章給我的想法是人要建立「原則」，只有建立了「原則」，你在可以在困難時堅守「原則」，例如在我現在的工作職掌上，有些人會給予我不同的壓力及批評，有些人會給予我要求及請求，所以我必需要堅守我的原則，如果在基本的原則下的工作都是應該被完成的，而違反基本原則的工作將被我所拒絕。
而原則是建立在責任之下的，唯有瞭解你的責任，堅持你的原則，當困難時你才會有信念去處理它。
第１６章 辭職的人想離開的是人，不是公司
在我的工作中，bossini是我的第二個正式工作的公司，我離開前一個公司的原因是工作實在太累了而且常常充滿了不開心，不開心的原因最大的理由應該算是「不怨貧、怨不均」，不只是金錢上的，而是心理上的，所以我常常會問自己，我是公平的人嗎?但實際上這是很難的，這幾年我才慢慢理解公平是不可能的，可以作的是訂出遊戲規則。
例如在前一份工作我和我的主管在管理倉庫同事時，就訂出了下列三條規範:
１. 遲到三次者(超過十分鐘未來電請假或說明原因)，免職。
２. 偷竊商品者，免職並送法辦。
３. 自己作錯的事，自己要負責。
唯有訂出規則，才有辦法公平，作者在這個章節中談的多是領導者該如何帶人帶心，如何提昇領導者自身的能力及特質，卻忽略了忘記說領導者該如何教育員工正確的工作態度及這份工作的要求，如果員工達不到最基本的要求，那員工可能有一天會被解僱，所以如果員工犯錯，我相信領導者一定要讓員工知道他錯的原因，並要求限期改善，不然有一天就不是改善可以解決的了，我個人認為那是一件讓人很不開心的事。
第１７章 經驗不是最好的老師
曾子日：「吾日三省吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？」就是在說明由經驗學習與分享的重要性，而經驗也是需要經過學習及思考而得到的。
另外我也認為除了本身經驗外，經驗的分享也是很好的學習方式，以資訊部同事而言，除了本身原有的專業知識外，因此資訊部一年基本上都有二次以上的內部訓練，而內部訓練就是一個經驗分享的好時機，可以解決大部份重覆的問題，有效提昇部門效能。
而念書是最好的學習方法，因為可以直接由別人的經驗來獲得知識，以資訊部而言，念書是必要的，因為新的科技一直在推出，所以我們也該不斷的獲得新資訊，以擴大我們的見聞用來協助公司的同事。
第１８章 會議成效良好的秘訣是會前會
這個章節談論的是工作技巧，每個人都有開會失敗的經驗，發生的原因有很多，例如措手不及的無法答覆問題，包括我在內都有這類的經驗在，因此我將與我的同事分享這一個章節，未來在會議前我會要求我自己或是同事，在任何會議前先開會前會，如此在正式開會的時候就可以順利的達到目的。
第１９章 做個連結者，不要只做攀爬者
這個章節談的是雙贏思維，要建立在同理心及有效溝通上，大致上我認同作者的想法，但我個人認為在某些時候，不見得是合作好，反而可能是競爭好，例如門市的業績競爭，如果可以建立在良好的競爭關係模式下，反而對公司的整體是更好的，所以我認為領導者還是需要思考何時、何地、何種方法來處理事情。
第２０章 你所做的抉擇，造就了你
在七個習慣中有談到「人有選擇的自由」，許多抉擇並不容易，尤其是與人有關，但領導者是不可能不作抉擇的，如同戰爭電影諾曼地登陸，為了要攻下灘頭，指揮官是一定要叫士兵向前衝，即使指揮官知道士兵有機會會陣亡。當然在工作中，領導者是不會叫同事去死的(也沒人會理他)，但由此可知，一個好的領導者大概不會是一個人人稱讚的好好先生，因為他有時會需要強迫別人作一些犧牲(如加班工作等…)。
但我認為只要是合情合理的範圍，領導者需要督促員工達到目標，我將工作分為三類作、不作、想到方法才作，原因是:
１. 作：對的事就作，不需要等待。
２. 不做：不對的事不作，資源不足的情況下不作（因為不可能作好）
３. 想到方法才做：有些狀況下，需要多思考一些方法再來行動，而不是冒然的前進。
另外和大家分享一句話:「Everything I do is by choice. I now listen to what I say. I don’t say anything that I don’t want to become true for me」
第２３章 和你一起開始的人，少有與你一起完成
不止是工作，人生也是如此，我們有時很難去接受你熟悉的人離開你，在人生中應該要去坦然接受，但在組織中，我們不能有坦然接受的想法，領導者需要有計劃的培訓接班人，有方法的去處理可能發生的人員調動，如「工作輪調」、「工作擴大化」、「工作豐富化」等。
但在資訊部門的實際運作上，尤於專長的不同及人員較少，因此我在這個部份未來將盡量以「工作擴大化」及「工作豐富化」來進行，但這需要架構在專長的培訓上，因此我會再多加想想。
第２５章 你要問問題，才會有答案
在「QBQ問題背後的問題」這本書中有提到「問題問對，答案就出來了，在這個章節中，我想除了作者說的部份，應該還要加入一些其他技巧，如發問有時需要「漏斗式發問」，領導要懂心理學等…。
在我的工作歷程我，我待過作過相當基層的工作，如工讀生、OP(系統操作員)，門市員工等….我瞭解在大部份的組織中，越是基層的員工，越不敢表達自己的想法，常常是因為「怕說了反而被盯上」、「說了也沒人會理」等原因，因此領導者應該瞭解員工的心態，並適時的引導員工反應真正的問題，才有可能去找到真的問題加以處理。
Is this helpful?