假如下一個專案一點風險都沒有,就別做。 風險越大,報酬就越大,對於軟體開發來說尤其如此。在充滿競爭的環境中,一味逃避風險的公司很快就會發現自己落後了,但如果專案經理對於可能造成失敗的威脅視而不見的話,又會使組織「過於冒進」。為了解決軟體開發人員「逃避又怕落後,冒險又怕失敗」的兩難,本書將教讀者如何辨識風險,並去擁抱「值得冒的風險」。作者還列舉出風險管理的好處,包括:*使積極的冒險變為可行* 防止盲目管理的發生 *花最小的成本做好最起碼的防護措施 *釐清責任歸屬 *隔離子專案的失敗,使它不會衝擊到 ...Continua
Ha scritto il 27/06/17
覺得是從讀者觀點設計教授專案風險管理的好書。 使用實例說明後帶入論點,沒有教科書的艱澀,再者一次一部分的帶入作者觀點,很好閱讀。
Ha scritto il 16/03/11
針對軟體開發的管理,程序及方法論,有太多的資料可學習和參考,但很少教我們怎麼去關注風險及表達風險,尤其是大家都心知肚明的時程風險.這本書給我們一個可以正視及規避風險的途徑. 如果作者在觀念的說明之外,能夠提供更完整作法指引或範例,會更實用.
Ha scritto il 27/11/09
軟體專案風險管理的好書。

定義清楚,說明生動有趣,使讀者對風險、風險管理有全面性的認識。

其中「信仰的道德」一文,與風險的量化(不確定性圖Uncertainty Diagram)最令我印象深刻,也是本書核心。

Ha scritto il 29/06/09
四年前看的,不大有印象了,有機會重看。
Ha scritto il 27/03/09
有別於《人月神話》強調專案中人力運用上的情形,此書的重點在專案的風險管理,以各種不同的現實生活案例來說明風險與其形成的後果。

在第21章中提到「死亡行軍 (death march) 專案」,意指有些專案在進行時會過份強調專案的重要性,作者直指問題核心:「公司根本排斥價值量化……隱瞞價值的期望值,才有可能在縮減開發成本的情況下完成專案,『我們要把成本壓低,低到不論做出多少價值的東西都划得來。』」(p.212)

諸如此類,書中誠實的指出職場上所出現的種種問題:客戶覺得每個需求

在第21章中提到「死亡行軍 (death march) 專案」,意指有些專案在進行時會過份強調專案的重要性,作者直指問題核心:「公司根本排斥價值量化……隱瞞價值的期望值,才有可能在縮減開發成本的情況下完成專案,『我們要把成本壓低,低到不論做出多少價值的東西都划得來。』」(p.212)

諸如此類,書中誠實的指出職場上所出現的種種問題:客戶覺得每個需求都很重要、專案陷入風險之中只能加班加班再加班……因此,我認為資訊相關學系的學生若有志成為軟體從業人員,在畢業前應該略讀過此書。

雖然這些學生們不會因為讀完這本書後,從此平步青雲,但是當他們踏入職場後,他們會比較能接受:「真的!這麼悲慘的事竟然跟書上寫的一樣耶!」

書中重現了客戶的嘴臉:「叫利害關係人去做漸進式價值預測……這些負責量化工作的傢伙,極可能就要割捨掉他們所偏好的功能,可以預料,幾乎所有利害關係人都會堅決反對,用堅決的口氣保證:『全部都要,統統是核心功能,我發誓。』」(p.209)

你也許也會看見自己公司的縮影在書上出現:「根據經驗,死亡行軍第一個共同特徵,就是預期價值很低。專案鎖定的目標是非常沒有意義的產品,由於價值很低,若按一般正常專案來處理,成本會明顯高於報酬。只有超人才可以讓這隻豬飛上天。」(p.212)

已經身在這一行裡的人,看完以後也許能被安慰。

現實是,即使專案經理知道風險管理,他仍然無法面對不確定的種種因素:下屬能不能準時交差?客戶會不會再變更需求?但是有了這本書作為預防針,身在資訊業的大家就有了強壯的心理準備來面對工作。 ...Continua


Ha scritto il Jul 04, 2017, 03:39
假如專案交付日期非常關鍵,那麼早點出發才是真正的風險紓緩措施。
Pag. 185
Ha scritto il Jul 04, 2017, 01:57
你能想到這個案子有什麼贏取條件是不容於某某人的嗎?
Pag. 161
Ha scritto il Nov 29, 2009, 08:33
Chap. 14 風險探索的明確過程

* Ariane 5 (European Space Agency發射的衛星,於1996年爆炸,原因為軟體錯誤)
* Can do (辦得到) 的組織文化:

* 不可以成為負面思考者。
* 不可以提出問題,除非你有解決辦法。
* 不可以有問題,除非你能證明有問題。
* 不可以搗亂。
* 不可以對問題發表看法,除非你願意負起立即解
...Continua
Ha scritto il Nov 29, 2009, 08:33
Chap 13. 軟體專案的核心風險

* 軟體專案的核心風險: (書中以 時間加成因子-機率 的不確定性圖來表示各風險)

* 先天的時程錯誤 (schedule flaw)
* 需求膨脹 (requirement inflation) (沒完沒了的需求變動)
* 人力流失 (employee turnover)
* 規格崩潰 (specification breakdown)
*
...Continua
Ha scritto il Nov 29, 2009, 08:32
Chap. 10 風險管理的處方

* 由於我們不允許「提前完成」這第三種結果,所以如期交付的勝算已降到幾乎是零,這種不合理的評斷使得時程緊繃成了常態。
* 一但提前完成不再被責難,利害關係人才會開始對如期完成有合理的期望。

Chap. 11 回到根本

* 對於我不知道的東西,我知道什麼 (或我能知道什麼?)
* 不確定性圖(風險):一種平面圖,橫軸列舉各種可能的結果,縱軸表示每種結果的可能性
...Continua

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Ha scritto il Jun 28, 2017, 07:41
專案一開始就以個人挑戰的形式出發,便很難再有明智的風險管理,這種專案就是在靠運氣。
Pag. 76
Ha scritto il Jun 28, 2017, 07:35
當你決定忽略某個風險時,就相當於要賭一賭運氣,賭不想發生的事不會發生。對某些風險來說,這非常明智,但並非所有風險都該這麼做。所謂「並非所有」正是此處要講的重點:一般的通病就是全部的風險都在賭運氣。
Pag. 73
Ha scritto il Jun 28, 2017, 07:18
「假如說實話,利害關係人將不再敢做這個案子,所以必須騙他們。」
Pag. 62
Ha scritto il Jun 28, 2017, 07:11
當專案一個個宣告失敗,正說明這些專案的規劃有問題。風險管理是打破這殘忍循環的一個方法,它提供一套可達成的目標和時程,循序漸進把專案做成功,從開始到結束,都讓人看得到、感覺得到成功。
Pag. 55
Ha scritto il Jun 28, 2017, 07:05
專案經理常常說,假如讓客戶了解背後的實情,他們將不會花錢做任何案子。這些專案經理不讓客戶知道未來的承諾只是醜陋的謊言,認為這其實是熱心公益,隱瞞可能的延誤與失敗,才能鼓勵客戶發揮樂觀進取的精神往前衝,等到東窗事發,再溫文有禮地把壞消息一點一點透露給客戶。
Pag. 52

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