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Good to Great

Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't

By

Publisher: Collins

4.2
(646)

Language:English | Number of Pages: 320 | Format: Hardcover | In other languages: (other languages) Chi simplified , Swedish , Chi traditional , Norwegian

Isbn-10: 0066620996 | Isbn-13: 9780066620992 | Publish date:  | Edition 1

Also available as: Audio CD , Audio Cassette , Paperback , Others , eBook

Category: Business & Economics , Philosophy , Self Help

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Book Description
Amazon.com's Best of 2001
Five years ago, Jim Collins asked the question, "Can a good company become a great company and if so, how?" In Good to Great Collins, the author of Built to Last, concludes that it is possible, but finds there are no silver bullets. Collins and his team of researchers began their quest by sorting through a list of 1,435 companies, looking for those that made substantial improvements in their performance over time. They finally settled on 11--including Fannie Mae, Gillette, Walgreens, and Wells Fargo--and discovered common traits that challenged many of the conventional notions of corporate success. Making the transition from good to great doesn't require a high-profile CEO, the latest technology, innovative change management, or even a fine-tuned business strategy. At the heart of those rare and truly great companies was a corporate culture that rigorously found and promoted disciplined people to think and act in a disciplined manner. Peppered with dozens of stories and examples from the great and not so great, the book offers a well-reasoned road map to excellence that any organization would do well to consider. Like Built to Last, Good to Great is one of those books that managers and CEOs will be reading and rereading for years to come. --Harry C. Edwards

From Publishers Weekly
In what Collins terms a prequel to the bestseller Built to Last he wrote with Jerry Porras, this worthwhile effort explores the way good organizations can be turned into ones that produce great, sustained results. To find the keys to greatness, Collins's 21-person research team (at his management research firm) read and coded 6,000 articles, generated more than 2,000 pages of interview transcripts and created 384 megabytes of computer data in a five-year project. That Collins is able to distill the findings into a cogent, well-argued and instructive guide is a testament to his writing skills. After establishing a definition of a good-to-great transition that involves a 10-year fallow period followed by 15 years of increased profits, Collins's crew combed through every company that has made the Fortune 500 (approximately 1,400) and found 11 that met their criteria, including Walgreens, Kimberly Clark and Circuit City. At the heart of the findings about these companies' stellar successes is what Collins calls the Hedgehog Concept, a product or service that leads a company to outshine all worldwide competitors, that drives a company's economic engine and that a company is passionate about. While the companies that achieved greatness were all in different industries, each engaged in versions of Collins's strategies. While some of the overall findings are counterintuitive (e.g., the most effective leaders are humble and strong-willed rather than outgoing), many of Collins's perspectives on running a business are amazingly simple and commonsense. This is not to suggest, however, that executives at all levels wouldn't benefit from reading this book; after all, only 11 companies managed to figure out how to change their B grade to an A on their own.

Copyright 2001 Cahners Business Information, Inc.
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  • 5

    好公司、優秀的公司很多,甚至多如牛毛,但真正要成為一家卓越的公司卻是鳳毛麟角,其中原因到底是為什麼? ...continue

    好公司、優秀的公司很多,甚至多如牛毛,但真正要成為一家卓越的公司卻是鳳毛麟角,其中原因到底是為什麼? 有沒有一個客觀並且可供檢驗的方法去解釋,或是提供準則給予有心追求卓越的人士奉為圭臬?

    作者與團隊設計一個對照組的研究方法、花費5年多的時間提出,要成為一家卓越的公司是有一定的成長模式,而且是有機可循、人人皆可為之,並非碰巧經歷某項經濟事件、傳奇領導人、突破性產品的發明就一蹴可及的。

    貫穿整本書的架構,皆是"從優秀到卓越的公司"與"對照公司"的對照過程,其中涵蓋了耳熟能詳的美國企業,藉由多數人不知道的努力不懈成長、衰退的眾多故事,使讀者在閱讀過程中不知不覺中吸收有條理的對照,進而理解所謂這些卓越公司,到底哪裡不一樣?

    過去我們可能認為,一位絕頂聰明、學經歷皆滿分、長袖善舞的領導人絕對有決定性的影響,然而書中告訴你,從優秀到卓越的公司執行長幾乎像是一個模子裡刻出來的,而越是聰明、常常出現在鎂光燈下的明星執行長,通常也是公司逐漸走向衰敗的徵兆之一。

    經營一家公司,應該先訂出短中長目標以及發展方向,接著才是積極尋找適合該職位的人才,然而這個大家覺得理所當然的道理,也與實際狀況恰好相反,反而應該是先思考該找什麼樣的人才,而不是公司該做什麼,如此才能真正因應瞬息萬變的世界。

    至於為什麼?作者有相當豐富的內容可以讓你清楚了解。

    書中列舉了11家合於作者研究標準的卓越公司,背後都有一位謙虛、不愛出風頭、不怕挑戰的領導人;在產業環境面臨重大轉折時期,積極尋求適合公司文化的人才(非積極裁員);尋求頂尖的核心事業,即使拋棄過去累積數十年的核心事業在所不辭;相信自己的核心事業之後,有信心的一步一腳印慢慢前進,儘管週遭同業、市場分析師皆不看好的前提,仍勇往直前。

    以上皆驗證先知總是孤獨的、十年寒窗苦讀無人問,而當真正成功之時、一舉成名天下知,鎂光燈也才隨之而來。

    投資市場更是如此

    John Tempton said: "Bull market are born on pessimism, grow on skepticism, mature on optimism and die on euphoria."

    PS. 書尾提到一個值得深思的問題。

    為什麼非得追求卓越不可?

    這個問題是作者在史丹佛教書時,一位相當聰穎的學生所提出的,他提到:「為什麼需要建立一家卓越的公司呢?如果我只是想成功就好了,又會怎樣呢?」。

    這個問題其實充滿了濃濃的哲學意味,因為作者認為,為何追求卓越是個毫無意義的問題,如果你從事的工作正是你熱愛而且在乎的工作,那麼,你根本不需要回答此問題,因為唯有你熱愛你的工作,才會有足夠的動力和紀律去貫徹書中所發現的準則,而達到卓越的領域。

    所以真正的問題不在"為什麼非得追求卓越不可?",應該捫心自問,什麼樣的工作能讓你充滿熱情、讓你在深夜上床睡覺之前,心理默默希望隔天早晨早點來臨。不過,如何找出這樣的工作,就不是本書的範疇了,而是每個人都需花盡一輩子的心力去找尋。

    said on 

  • 5

    You can immediately see this book is "serious" because it is based on a big amount of data collected thanks to a deep research on different companies. The concept it contains are useful and ...continue

    You can immediately see this book is "serious" because it is based on a big amount of data collected thanks to a deep research on different companies. The concept it contains are useful and crystal-clear, starting from the famous fox vs hedgehog theory and the related "3 circles".

    said on 

  • 5

    Good To Great Book Review by Karleton Helfer

    The following review is based on having read 100+ books in this genre.

    Good to Great is solid and is based on researching why companies make the step from the norm to the exceptional.

    There are ...continue

    The following review is based on having read 100+ books in this genre.

    Good to Great is solid and is based on researching why companies make the step from the norm to the exceptional.

    There are terrific examples of companies pinpointing both the "how" and "what" the leadership did to take the businesses to the next level.

    Read Good to Great.

    said on 

  • *** This comment contains spoilers! ***

    5

    看到快結尾的地方我就開始在想,該不該給這本書滿分? ...continue

    看到快結尾的地方我就開始在想,該不該給這本書滿分? 因為這本書有我在這個領域裡最欣賞的優點,突破思考框架的觀點、具體的邏輯跟數據支持;但同時也有很普遍的問題,表達不佳、舉例失當跟矛盾問題。

    其中以史托克戴爾弔詭的章節出現的問題最多,關於史托克弔詭,我必須說,上將先生,你不期待聖誕節被釋放、不期待復活節被釋放,但卻堅信自己總有一定會被釋放...這又是哪來的自信阿? 你才是真正樂天到無藥可救的人吧? 這種對終極目標的盲目自信已經根本是狂熱、病態的地步了,不過似乎歷史也不斷證明,平均來說這樣的人比較容易獲得最終的勝利也就是了。

    史托克戴爾弔詭在我看來是「只要終極目標值得追求就要盲從,眼前的現實有多殘酷都無所謂。」因為一個很簡單的道理;既然沒有理由能相信復活節會被釋放,那也不會有理由能相信未來的某一天就會被釋放,理由的成立與否完全是二元的結果論,假設那些所謂的樂天派就那麼碰巧在復活節被釋放,那就變成他們堅信的理由完全會被世人接受。

    我並不是認為史托克戴爾的故事本身有什麼問題,而是認為解釋不佳才造成了所謂的弔詭,當然我也不否認可能是我沒有搞懂真正的內涵就是了。

    另外舉例上也有一些矛盾問題,比方地址印刷放棄了本來的產業進軍辦公室自動化,最後以失敗收場,理由是沒有體認到現實的嚴酷面,但在同一本書卻有完全的反例,如金百利克拉克,它也是賣掉了本來明明賺錢的造紙主業,轉入消費性產品市場,員工同樣對該業毫無概念,不知道未來在哪,但是結果成功立刻改口「我們從來不曾懷疑這可能是一個錯誤的決定!」。

    我認為這些都是典型的結果論陷阱,成功的例子就是好孩子,通通歸類到符合我的理論下,失敗的就通通是傻孩子,通通是不遵守我理論造成的,拿書中邱吉爾的例子來說,書中說邱吉爾有一個特殊情報部在大戰初期提供他未經過濾的戰場事實數據,所以他有信心最終可以打贏納粹,這簡直是一個笑話,只有兩種可能,一是該單位說謊,數據根本造假,二是邱吉爾是個無藥可救的樂觀賭徒,所有資訊都顯示德軍將會征服歐陸,他還是每晚睡他的,隔天起床再拿人民的性命去做不負責任的賭博。

    在我看來邱吉爾只是運氣好,下對了大注而成為戰爭英雄,在戰爭初期我不相信有人會知道日本會去炸珍珠港,也不相信有人知道希特勒會瘋到馬上接著打蘇聯,這些書中的硬要附和的例子我覺得反而降低了觀點的一致性與信用。

    撇開這些缺點不談,書中的理論是非常經典的,很多都顛覆了我本來的看法,可惜史丹福的文化重視團隊合作,不然我真的很期待作者能去做一些關於個人成功哲學的研究,這本書提供了我很多正反面思考的機會,我認為在同類書籍中絕對是不讀可惜的,所以最後在這裡還是要大力推薦一下這本書。

    said on 

  • *** This comment contains spoilers! ***

    0

    發表於林小狗研究室 / Joe Research ...continue

    發表於林小狗研究室 / Joe Research Center 上篇 http://joepspsps2.blogspot.com/2011/12/good-to-great-things-that-you-need-to.html 下篇 http://joepspsps2.blogspot.com/2011/12/good-to-great-things-you-need-to.html

    關於對本書的看法,我想要直接從「面對殘酷的事實」開始作探討,至於為什麼這樣選擇的原因,在後面會再做論述。

    面對殘酷的現實   現實常常會和自己預想中的有所不同,儘管這概念已經被前人所不斷陳述,做為後來人的我們,常常是知道,但體會不出其中意含。在創業課程中,其實也有這樣的味道在;每次選擇產品的時候,一開始總是充滿熱血,但是中間卻發現,以公司營運的標準來看,價值不足總是成為最大的敗筆。   價值不足可以分為兩個層面,一是市場的規模不夠大,養活一人綽綽有餘,但是養不活公司。二是非客戶導向的思維(non-customer oriented),這一點是我們團隊常常陷入的狀況,唯有從客戶角度的思考,才能夠走出疑惑;這一點可能也是很多人共同會陷入的窘境。   為什麼呢?這個為什麼就是我們要面對的事實,在創意發想的過程中,所依據的來源有兩點,一是日常生活中對於問題的發現,二是基於知識的體認、發現與應用。但是這項發現是否是一個有價值的發現,將決定於市場上對於解決辦法的滿意程度;我們太常只由自我的角度出發,而不去正視事實-了解市場。   這樣的情形想必都不陌生,不管對於公司、團體或是個人。太多時候我們知道某些事情是不好的事、不負責任的行為,但我們依然故我。學生的階段可以歸咎於不懂事,需要事件來引發成長的動能與體悟,但是到了公司的層級,還可以有這樣幼稚的心態嗎?你會期望坐飛機的時候引擎自燃,然後航空公司與你說:對不起,維修員今天太忙所以沒有檢查引擎,出此意外我們很抱歉的情境發生嗎?不會了話,在改進現有流程、研發新科技、開發解決辦法的時候,為什麼不去了解市場、了解需求、正視環境的變遷與國際環境的變化呢?如果真的有所體悟,這樣的情形怎麼會常常出現?   能從優秀到卓越的公司,都是能夠正視事實、接受事實,並依照現實環境提出應對方案的公司。這樣的心態,不管是追求卓越的個人、公司都應當要具備。

    永遠保持信心   在面對外界質疑的時候,除了要隨時檢視自己做的對不對,更重要的是,一旦下了決定,就要對自己保持信心。如果連自己都說服不了的解決方案,想必執行的成功機率也不會太高吧。至於要怎麼找到對的解決方案?這就要依照「刺蝟原則」。

    刺蝟原則   是否能夠專一的處理一個問題?這一點是個人最常碰到的困難。在大學的歷程中,好多次都會陷入太過於貪心的狀態,比如說,想要有工作經驗,但是又覺得工作太累跑去社團玩樂。在當下,只會覺得自己好忙,並擁有很多元的經驗與認識很多的人,但到學習末檢視的時候,總是發現什麼事情都沒有做好。這有點與大學生在就學的時候,該讀書的時候不讀書,都在外面跑活動,直到要畢業了,才發現自己一點專長也沒有的情境類似。   在書中,用的譬喻也相當有趣。有一隻狐狸與一隻刺蝟,狐狸生來詭計、計謀多,總是想要將刺蝟解決。但是刺蝟總是用同一招逼退狐狸,使狐狸一而再再而三地準備下一次的攻擊。刺蝟就在這樣的反覆中直到老死,狐狸至始至終都不曾得手過。   狐狸就像是自以為聰明的我們,總是考慮東又考慮西,做了很多花俏的簡報、許多搪塞的藉口與數不清的市場分析,忘記自己究竟要追求些什麼信念、該做好些什麼事情。總是捨近求遠,設定很多所謂策略的概念,卻不執行一個直接簡潔的計畫。思考備案、準備迎接最慘的狀況不是一件壞事,但是擔心過多導致綁手綁腳,就是最大的阻礙。   相反的,刺蝟很清楚應該做什麼,什麼樣的事情是她的安身立命之道,就專注於做一件事情,而不會去要避免狐狸的騷擾來做牠所不擅長的事情。刺蝟對於世界的看法很簡單,這反而使牠能夠專心一致的做該做的事,免去不必要的工作,又有時間陪家人。   刺蝟找到了三個圈圈的交集,也就是牠的核心。這三大圈圈就是上圖的三大項「你對什麼事情充滿熱情?」、「你在哪方面能夠達到世界頂尖水準?」與「你的經濟引擎主要靠什麼來做驅動?」。個人認為,在大學的生涯中,最重要的就是要找到自己所熱衷的事情,而且這件事情最好能建立經濟基礎。在經歷一件件的經歷後,我發現AIESEC只是我生命中的一個光點,野外營地的經驗是一種生活態度、金融管理(股票、衍生性商品)是一種學習的工具,漸漸的,發現自己在電腦前不太會累,而且會拼命地想由其中蒐集新知、了解整個發展趨勢、操作搜尋引擎最佳化(SEO)與參與其中,這樣的發現開始了我的部落格生涯,並覺得未來會想要往網路業發展。至於「你的經濟引擎主要靠什麼來做驅動?」這個問題,目前只能期望現在的經驗會有實際運用的機會。   最後,「你在哪方面能夠達到世界頂尖水準?」是否能達到世界頂尖的水準呢,我想安身是一定沒問題,不過要達到頂尖還有好一段路要走呢。

    強調紀律的文化   紀律,一直是自己所缺乏的。回想起來,人生中最有紀律的一個階段,應當是在準備大學的那段時間吧。在當時,每天起床腦中都只有一個畫面,念書、並達到自己的目標。每天可以因此六點起床,最早到學校開門,又是最晚走的一批人。是股熱情,還是夢想在驅動自己,到了現在已經無法分辨清楚。只記得每天都知道自己要做些什麼,所有的時間都在準備同一招(考試),有時候連作夢的時候都會夢到自己坐在書桌前呢。   這是否與前一小節「刺蝟原則」有著那麼一點的相似?只不過我們現在要專注的,是規劃、計畫與紀律。每天起床時心中最想做的事,那是驅動你向前行的動力,但是,要如何了解自己是否有向前行?這時只能依靠計畫與紀律,設定一個衡量指標,達到的時候可以知道自己是有在向前行的。這點相當的重要、直觀,卻也是我們最不容易達成的事情。何以這麼說呢?來看看下面的例子。   還記得上次覺得自己要該好好念念英文(任何課業)的時候嗎?到現在各位執行的狀況如何了?是否有進步呢?有了話,有達到應有的成果嗎?   我想這個例子應該是你我都會共有的經歷,有太多的事情都是說說罷了。然而,有些人在體認後真的去確實執行,有些人卻仍然停留在夢想家的階段。上一次,National Geography 的Janet前往清華演講的時候,吸引了多少人前去聆聽嗎?她會有這樣的號召力,我們為什麼不能擁有呢?我想這就是「紀律」好壞的問題。   再舉一個例子,知名部落格「電腦玩物」為什麼能夠成為全台排名581名的大站呢?講白一點,其博主異塵行者不過是寫各種用電腦的人會遇到的問題與教學文,這不是很多人都會寫、都知道的事情嗎?但是,有熱情、有動力並且實踐至今的博主,又有多少人呢?這不就是一個活生生的例子?一個以「紀律」勝過所有人的例子。

    「紀律」為本書的關鍵驅動因子   本書主旨從頭到尾都在探討一個問題「從優秀到卓越」,其中提了許多步驟,包括第五集領導、先找對人再找對事、面對現實、刺蝟原則、強調紀律的文化、以科技為助力、不停旋轉的飛輪。這些點都相當的重要,但是筆者認為,貫串全文的並不是「從優秀到卓越」,而是「紀律」。   在本書後面「不停旋轉的飛輪」章中有提到一個很棒的例子:當你一直不停地重複推著你自己的飛輪,一圈、兩圈、三圈、四圈…直到某一圈的時候,飛輪累積了足夠的動能,開始自行旋轉,這時候輪子本身的重量將不再成為你的負擔,而變成了最大的助力。這時候,很多人來問你說:是如何讓這麼巨大的輪子轉動的,你也說不清楚了;因為對你來說這是個漸進的過程,而不是一秒順所發生的事。在這樣的例子中,最關鍵的不是在輪子如何轉動、轉動的多麼迅速,而是那持之以恆的過程。   但是,這樣子的過程並不會顯示在表面上,而是隱含在成功的背後。主流的媒體與大部分的人物都不會告訴我們這回事,我們總是看到那光鮮亮麗的外表,卻看不到那辛勞所刻下的痕跡。

    以科技為加速器   科技,永遠不是一個最關鍵要素。這點在第一次看書的時候,有點意外;不過,好像也沒有這麼意外。回想起Nokia的標語「科技,始終來自於人性」之後,有種豁然開朗的感慨。   每次看到最先端的科技之時,都會有種感覺-只要有這東西,我們一定成功的。但是,最先端的技術儘管都是為了解決現有的問題而生,但是當技術漸成熟的時候,我們卻很容易忘記技術的本質是什麼。始之成為技術導向的思維,而忘記技術應要面對客戶、協助客戶來解決現有的問題。發展到某種階段我們將這群人稱為「Geek」,或是成為「職人」;不過千萬不要覺得這樣的角度是不正確的,因為正確與否來自於不同人的不同觀點,這群人值得敬佩,只是其所做的事不一定滿足客戶的需求。   這也是服務科學(SSME)興起的一大原因,未來產品能否像過去一樣賺錢已經成為一大問題,最顯著的例子就是iPad的出現與NoteBook的沒落,加之以App營利的模式興起,未來,要賺錢與否是由服務取勝。但是服務有難以管理、難以量化與容易被忽略等特質,這使的以客戶為導向,服務為營利的學門出現,而服務是由許多元素構成,科技就是其三大項之一。

    不斷旋轉的飛輪   不斷的實踐前面的幾條原則後,我們就已經開始邁向一個正確的道路。但是這時候就是要依靠不間斷地確實執行來達成,這樣的行為,對我來說就是「紀律」。不過說來簡單,對我來說又是種困難重重的挑戰。就像是前文寫博文的例子一般,能夠持之以恆,直到飛輪開始自己轉動的人,才會是贏家。

    第五級領導   在開始了解「第五級領導」與「先找對人,再找對要做的事」兩大章之前,我想要先談談為什麼會想要將這兩章擺到最後面再來談。   對於這兩大項,我覺得先天的條件所帶來的影響比較大,以「第五級領導」來說,人的個性是天生的,但是眼光是可以訓練的;人可以克服自己的缺點,但是本性是無法改的,只能在了解個性之後,去尋找適合的人、工具來解決自己不擅長的部分。   另外,書中對於第五級領導的定義為「謙沖為懷的個性」與「對專業的堅持」,要肯接納意見、虛心求教、並且甘之如飴,又能夠不失去原本對於生活的本性的人,我想是要有一定的天資所支持的。也是這樣的人才能夠通過「史托克戴爾弔詭(Stockdale Paradox)」(忍痛接受殘酷的現實,但不會動搖對未來的信心)的考驗吧。   換言之,我認為有一部份的人可以在經訓練之後,成為第五級領導人,但是這會是少部分的人。因為缺乏資質、缺乏環境訓練等因素,使可能成為第五級領導的人數更加稀少,畢竟連研究結果中,也是從五百家企業找出其中十一家符合條件的公司領導人。有這樣的成績,會是因為認真再加上資質的結果吧。這就與我們很難要求每個人都成為Steve Job一般,一個人的群眾魅力不是經過模仿就能夠學會的。   也因為這樣的原因,我將不可測要素較多的兩章擺在做後來做分享。如果有任何的看法也歡迎與我分享。

    先找對人,再找要做的事   這一點也是件說來簡單,但是實行上需要智慧、運氣與環境的一個要素,而且很難說可以從哪裡做起。先找對人,代表了自己要有看對人的能力,這可以由共事的時候,來對對方做壓力測試,看看這個人是實在還是不實在。只是這要從無數的小地方來做觀察,自己在這之前要先練就無數的眼力與經驗,才能確實了解。只是在實際情形的時候,我們有這樣的自覺與眼光嗎?這是我覺得需要點天生的能力,再加上後天的訓練的要素,而且不管後天的訓練再多,都會有先天的要素去限制住。   要去找到對的人,還有一種方法,就是透過不斷的廣結善緣(分享),可以使用的方式包括:回母校分享、尋求優秀人才的介紹、各地分享以尋找才能出眾者等等方法,不過回歸找到對的人這項問題,其實尋求的就是增加找到好人才的機率。只是這個機率會與你所待的群體呈正向的相關,我們除非能找到一個聚集好人才的地方,否則就只能依靠緣分。   另外,好的人才與正確的人才要怎麼分呢?就書上所提,只有正確的人才才能讓公司走向正確的方向,但是要辨認出正確的人才,還是要先運用壓力測試與訓練自己獨到的眼光來達成。這樣有良好訓練與優良天資的人要同時出現,是不是運氣與緣分的成分比較多呢?   因為這樣的考慮,我將我所認為較不能透過訓練掌握的部分放在尾端。也就是上述兩部分,而相對掌握度較高的部分就放在前面,是我覺得只要努力就可以有收穫的部分。分享給各位參考。

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  • 4

    長期表現卓越的公司跟短期曇花一現的公司,最大的差別,是堅持尋找與專注在一件件想做而有機會成功的事情上。

    最核心的原則,是有紀律的要求自己不做多餘的事情,這樣才能專心做自己想投入的事業。先找對熱情的夥伴再決定安排甚麼,總是根據事實決定修正方向。一直保持這樣,從上到下都會自然而然的追求自我卓越,無須多餘的激勵。

    表面上驚人的持續成長,愛看熱鬧的外人看來總是突然發生的,但低調的內行人都知道,只是長期灌溉的種子開始冒出個頭罷了。

    said on 

  • 5

    5 years of research into sustainable great companies

    10.5 persons/ years research effort. amazing empirical study and analysis and write up. style of writing could be applicable to thesis.

    said on 

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