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伊斯蘭女性教育的普羅米修斯 -
讀書識字對於生長在台灣的我而言，並非遙不可及的夢想。但是對於遙遠的阿富汗、巴基斯坦女性來說，卻是一個奢侈的夢想。
當年台灣從第二次世界大戰重新站起來，仰賴的就是廉價高素質的勞力。因為教育的力量，讓台灣經濟起飛，人民豐衣足食，而有所謂的「台灣奇蹟」。我的外婆出生在清宣統3年，從小受日本教育長大，卻在民國34年成為中華民國的國民。年近40歲，開始查字典從頭學習國字、國語，閱讀漢文報紙。年幼的我看著她戴著老花眼鏡、拿著放大鏡，一個字一個字的辨認，現在想來更覺得不容易。她深知教育的重要，養豬、種田、標會，把8個小孩一點一滴的拉拔到大，讀師專、讀大學、到美國留學。她是那個時代台灣女人的縮影，她才是台灣 ... (continue)
- — Sep 21, 2010 | Add your feedback
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動態危機管理
*** This comment contains spoilers! ***
這一篇讀書心得是被強迫交稿，算是作業，既然是作業，就只能僅供參考而已。
壹、前言
依據韋氏大字典對於危機的定義，係指一段不穩定時間與不穩定狀態，迫切到必須立刻做出決定性的變革。因此，危機是「轉機與惡化的分水嶺」，與契機之間僅有一線之隔，乃生死存亡的關頭。一般人總認為危機是負面的，事實上卻不然。危機只是因為前途未卜，令人覺得具有相當程度的風險而已。1此與「危機」的字面意義，是由危險與機會所組成，隱含有「福禍倚伏」之概念相符。 因此，只要正確處理危機，就能為成功創造機會。在危機無處不在的現代社會中， 如何與「危機」、「契機」共舞，的確是一門現代人必須學習的智慧。
當人們歡度完2 ... (continue)
這一篇讀書心得是被強迫交稿，算是作業，既然是作業，就只能僅供參考而已。
壹、前言
依據韋氏大字典對於危機的定義，係指一段不穩定時間與不穩定狀態，迫切到必須立刻做出決定性的變革。因此，危機是「轉機與惡化的分水嶺」，與契機之間僅有一線之隔，乃生死存亡的關頭。一般人總認為危機是負面的，事實上卻不然。危機只是因為前途未卜，令人覺得具有相當程度的風險而已。1此與「危機」的字面意義，是由危險與機會所組成，隱含有「福禍倚伏」之概念相符。 因此，只要正確處理危機，就能為成功創造機會。在危機無處不在的現代社會中， 如何與「危機」、「契機」共舞，的確是一門現代人必須學習的智慧。
當人們歡度完20世紀的結束，在剛剛進入21世紀的前十年，立即經歷一連串經濟、社會與環境之衝擊。美國時代雜誌（TIME）曾專題為文，回首過去的十年間，美國所遭遇的重大事件，並以地獄的十年（the Decade from Hell）名之。2000年的網路泡沫與美國總統計票爭議、2001年的911恐怖攻擊事件與安隆（Enron）案及世界通訊（WorldCom）假帳案、2002年的阿富汗戰爭與伊拉克戰爭、2005年的卡崔娜颶風、2007年的油金狂飆與維吉尼亞理工大學槍擊案、2008年的金融海嘯……等。反觀臺灣在過去的十年，也是風雨相伴，在政治上有319槍擊案與政黨惡鬥；在經濟上，國民所得十年來不增反退；在社會上，有少子化現象與貧富差距拉大；在環境保護上，則有核四案、八八風災與蘇花高……等。
現實世界變化太快，過去所掌握的知識與經驗，已不足以面對層出不窮的危機。因此，有所謂的「黑天鵝效應」2的出現，而危機管理也成為當代顯學。
管理學大師彼得克拉克（Peter Drucker）曾說：「儘管我們不能預測未來，卻可以找出那些已經發生、並且將會產生重大又可預見具有影響的重要發展。」而危機管理，就是將危機進行系統化、科學化與數據化之分析，於危機發生前，防範未然；危機發生時，快速應變、緊急處理；危機發生後，檢討改進，引為殷鑑。因此，本書提供相關理論與寶貴的實務經驗，以指引個人或組織如何預防危機、處理危機與管理危機，值得公務部門人員詳細閱讀。
貳、重點歸納
一、第一篇 危機與轉機的起源與變動
危機與轉機的關鍵，在於行動與領導。危機往往是決定性的一刻，而卓越的領導與有條不紊的行動，才是決定一個事件到底是危機或轉機的關鍵。
危機突襲之處置，其重點有二：危機之特色與危機管理程式。詳言之， 危機的特色有四：1.形成具有階段性，2.具有威脅性，3.具有不確定性，4.具有時間上的緊迫性。而其管理的八大程式，分別為：1.預測危機影響，2.管理傳播媒體，3.危機處理組織立即上線，4.第一優先處理受傷人員，5.找出危機的類型、種類及發生原因，6.降低損害與復原，7.媒體溝通與政策溝通，8.危機處理結束。
二、第二篇 風險的評估與危機的預防
（一）危機診斷：危機分析、檢測與預警系統
本章討論內容有二:一是危機掃瞄，其內容為危機的分析、檢測與衡量。二是危機診斷，主要是討論危機的警示與預防。
1.危機分析：危機假想、界定危機因數
危機分析主要係透過危機偵測，找出危機主體的高度優先目標，根據高度優先目標設定假想之危機狀況，再依據危機假想界定危機因數。換言之，危機管理的第一步是確立高度優先目標，根據此目標作成各種危機假想狀況，並將所有的危機狀況排定優先次序，分析其中的危險因數，考量資源分配後，擬定適當的因應措施。所謂危機假想，就是在危機尚未出現之前，就危機的性質、在何種狀況下發生、發生可能性的大小、可能造成的傷害、該如何因應等，預作設想。而所謂危機因數，係指造成危機之因素。
2.危機檢測：危機影響值、危機機率、綜合評估
危機檢測就是針對假想的危機，評估此一危機的影響有多大？損害有多大？
發生的可能性有多大？據以排定優先次序、分配資源、擬定因應措施。而其檢測的標準有二：一為危機影響值，即危機發生後，任其持續發展，不作任何干涉與處理，可能產生的影響與損害；二為危機機率，主要是輔助危機影響值之判斷。申言之，透過危機影響值測量，得以客觀之方式比較數個危機，並區分優先順序，使資源得以投入須立即處理之危機上。危機機率雖不能改變危機對主體所造成之影響及損害，卻可以改變危機處理之優先次序。藉由危機影響值與危機機率的綜合評估管理危機，有效掌握潛伏危機之優先次序。
（二）非常情報：扭轉乾坤的CEO
透過組織領導人（CEO）的決策資訊系統、企業致勝避險的策略系統、情報的判讀方式及使用與處理，對於情報與資訊進行相關分析，就可預見之緊急事件做充分準備，建立預警系統，以避免決策風險。
（三）風險量化：遠離紅色警戒
無論所處理者是否為財務危機，均必須充分考慮財務因素，因為財務是支援危機處理的動力。而財務數據是有力的說服工具，經過量化的數據結果，可以讓人理智的討論危機決策，避免意氣之爭。就企業經營安全而言，財務量化與圖形化之標準有二：資金安全率與損益平衡安全率。此外，經由風險發生率與風險影響程度將風險量化與圖形化，製作成風險矩陣圖，標示風險的不同嚴重程度，亦有助於危機處理之溝通與決策。
三、第三篇 危機降臨
（一）危機三百六十度：動態危機與戰略管理
1.危機處在快速動態抨擊之中
企業的政策危機，主要是來自政府部門因為司法判決、行政裁量、立法審議或合約權益等，而對企業產生足以引發社會大眾廣泛爭議的事宜。在面對此類危機時，應建立合理有效的管理模式以為因應。
2.二十四小時團隊應戰
處理危機時，行動對策能否有效處理危機的關鍵因素，包括：危機處理計畫與方案的ESOSTT3與5M4、平時應建立危機管理制度與方案、時時教育演練並適時修正、公關部門與業務部門必須相互合作，並參與營運決策、隨時保持溝通管道的暢通、輿情分析與備妥反制對策。
3.眼觀四面，耳聽八方
CEO危機處理決策之難處，在於決策形成的階段必須廣開言聽，接納正反意見，尤其是外部意見，權衡輕重、掌握底線；一旦進入作成決定的關鍵時期，必須跳脫單一思考，以大局為重、勇於任事。
（二）緊急災害危機處理標準作業程式
「危機不過夜」，係指一旦發生災變危機事件，領導人必須在事件發生後的黃金8小時內，先行妥善回應受害者、員工與社區，化解上下游廠商等利害關係人之疑慮，並以負責的態度提出可行之復原對策，安撫大眾的恐慌心理。而其中最重要者，即為緊急災害應變計畫。所謂緊急災害應變計畫，係指預先擬定緊急應變溝通系統與營運操作方式，於意外事故發生時，立即據以採取因應措施，以維護公司與社會大眾生命財產安全，防止災變損失擴大或降低其損失。該計畫分為災害發生前、發生時與發生後。分析如下：
1.緊急災害發生前：應設立緊急災害危機處理小組、營運復原小組，並
擬定緊急災害危機處理計畫與營運復原計畫。
2.緊急災害發生時：必須掌握4W1H法則5與災變處理的八個動態步驟6，
同時應重視災害事件中的羊群行為7。
3.緊急事件事後之處理：在災害已受完全控制或終止後，此時外部利益關係人（例如：政府、投資人、社區、上下游廠商與往來銀行…等）均期待知悉此一事件的全貌，特別是該事件是否已妥善處理完畢與對於公司營運之影響。
此外，國家安全機制的建立與決策模式，也是災難危機管理系統中，不可或缺的重要部分。本書分析美國、法國與日本等國之國家安全會議的組成與決策方式，可供參考。
（三）危機溝通與訊息傳播
新聞媒體是社會的公器，也是面對大眾的第一溝通管道。在與媒體溝通時，必須注意七要事8，同時釐清新聞記者的需求，並擬定與媒體之溝通計畫。而在擬定與媒體之溝通計畫時，必須一併考量五要素。9
（四）危機發言守則與對策
發言人制度，係危機傳播與溝通之關鍵者。在發言時，應考量4R與4P。所謂的4R，係指對危機回應的適切性（Responsive）、對社會回應的適責性（Responsible）、對事件結果的影響（Result）、對危機處理的解釋（Reasons），而所謂的4P，係指Priority、Public、Precise與 Private，即在發言立場上，必須同時符合優先性、公共性、精確性與自身性，並拿出可以令人信服的數據，善用圖形與畫面溝通。且須一併注意發言之禁忌。
（五）突發事件與行為決策
突發事件之行為決策，係指對一個社會系統的基本秩序、價值和行為準則瞬間產生嚴重的威脅，並在時間的壓力下和不確定性極高的的情況下，作成關鍵性的決策。此種突發事故幾乎無法事前預知，而且來的又快又急，造成的意外損失與衝擊又非常大，必須緊急動員所有可利用的人力、物力與財力快速處理。因此，其處理的根本要務有二：1.儘速終止危機，以降低災害損失；2.影響傳播，重拾大眾信心。
災害發生的第一時間，最急迫的就是成立危機處理小組、緊急指揮中心及災害救援中心，並快速動員災害相關部門，且與新聞媒體、社區、居民取得密切的互動。
此外，決定救援成效的關鍵因素為災情資訊。欠缺詳細的災情資訊，往往是導致救災延誤的主因。因此，如能透過媒體，提出具體訴求與需要，亦有助於救災資源之整合與投入。
而在突發事件之危機決策上，決策者內在的心理、人格、意識型態、個人偏見或私心，與外在的時間壓力、資訊超載之情況，均不利於正確決策之作成。此時，可以透過組成危機處理小組之方式集思廣益，並分擔決策時所必須面對的壓力與責任。在執行面上，必須貫徹到底，不容執行單位產生偏差或折扣。因此，在執行過程中，決策者必須設立權責單位，隨時保持密切監督，以便檢討得失、調整政策；在命令下達時，決策者與各級執行者間，必須保持聯絡管道的暢通。
（六）政商風險管理
政商關係本身即具有高度的法律與道德風險。所謂的政商關係，係指雙方為共同的利益，秘密進行計畫，並協調集體行動。但是，在這個世界上並沒有穩贏的紅頂商人。因此，企業必須追求值得尊敬的利潤，並採取可行的策略與方式，避免違反法律與政策規範。
四、第四篇 危機過後
（一）危機過後的立即應辦事項
危機過後的第一要務為啟動災後復原計畫，以恢復組織的正常營運。於本階段應處理之事項有三：1.審慎評估危機發生時，危機管控資料庫是否有效提供危機處理參考、相關資料傳達是否順利妥當、組織現有能力是否足以處理危機、經由危機處理產生的知識，是否轉化為工具並回饋至管控資料庫。2.加速復原，對外向大眾說明危機發生的原因與處理情況，以誠意獲得社會支持與諒解；對內透過溝通方式，讓員工瞭解組織面臨的困境，俾獲成員認同，共同加入組織復原工作。3.吸取經驗，即將經驗回饋至危機管控系統資料庫，運用PDCA循環概念，重新擬訂計畫（Plan）、執行行動方案（Do）、監控是否達成目標（Check）、持續反覆修正至完成目標（Act）。
（二）建立議題與衝突管理機制
議題管理，就是對於影響企業經營的外在PESTLE10環境變動，保持36個月左右的前置期追蹤與分析，以為事前內部SWOT11管理。而議題之簡易判別方式，即係企業的所作所為或現實的情況（實然面），與社會大眾的期待及事實的狀況（應然面），出現落差而引起大眾的關切，形成要求改善之輿論。
議題管理的基本程式，係確認議題、公司立場、擬定計畫、執行方案與追蹤修正。其管理重點有四：確認議題的優先性、管理方法、確保決策品質與決策過程。議題管理之主要目的有二：積極面向為及早掌握議題變動中的契機；消極面向為預防議題變成風險與危機，造成企業損失。
參、本書特色與評價
一、引用案例
本書於各章節內容中，大多針對危機管理之理論進行闡述，並於各章之後，引用相關案例，具體分析個案中危機管理的利弊得失，有助於讀者透過具體事例之操作，於事實個案中推演理論，進而熟悉理論之意涵，以達理論與實務相互配合，避免見林不見樹之憾。
此外，本書亦將十餘件危機處理之成功及失敗案例背後不為人知的故事，進行體系性整理，提列其中的精華，條列成為危機處理時決策者必須遵循與注意之事項，逐字逐句均呈現作者的用心，深具參考價值。
二、大量使用圖表
本書為方便讀者理解危機管理相關理論之內容，作者透過大量的表格與圖示予以說明，並分析危機管理的操作流程與標準作業程序，使讀者可以進一步瞭解在具體案件中，執行危機管理應該注意的事項與細節，而不至於掛一漏萬，又能一目了然地快速掌握並理解本書之要旨。準此，本文以為，本書最值得參酌之處，在於危機發生前，如何透過科學方式，將危機數據化、圖表化，提供決策者作為風險評估、方案擬定與預警機制之建立。
三、本書不足之處
（一）章節安排與體系架構明確性不足
本書中之篇章安排，雖依危機之發生、評估、預防、處理與後續處置予以安排。惟於各章節中，並無具體段落、間隔以凸顯彼此間之體系關係，致使無從理解各項標題間之具體關連，造成閱讀上之困擾與體系上之不連貫。
（二）內容有標題有落差
可能係因為翻譯外國文獻與相關之資料之故，部分標題與內容產生明顯的落差，造成不知所云之感。茲舉三例說明如下：本書提到「組織領導人（CEO）的決策資訊系統」12，雖舉諸般事例，惟並未說明何謂組織領導人（CEO）的決策資訊系統，亦未說明該決策資訊系統之具體內涵為何；其次，於「眼觀四面，耳聽八方」13一節，應係指決策者之資訊取得，惟遍查此部分之內容，大多在講述跨部門溝通之方式，實與標題無關；另外於「錯讀議題：危機的起源」14部分，通篇敘述何謂議題與議題之管理，完全未涉及議題之讀錯與危機之起源，讓人有墜入五裏雲霧之憾。
雖本書有上開瑕疵之處，惟仍瑕不掩瑜。就動態危機管理此一專題而言，兼具理論與實務之運用，仍頗有值得參酌之處。
肆、心得感想
本書難得之處，在於其係實務與理論兼備之危機管理著作。從動態、立體的觀點，分析危機的起源、特徵與成因，進而運用量化與圖形化風險評估系統，將風險與危機進行類型化、科學化與數據化，提供決策者參考，並設立警示與預防機制。於危機發生時，則可在第一時間內提供具體可行的處理程式與方案。於危機發生後之應辦對策中，提醒決策者針對此次風險進行檢討，反饋於風險管控資料庫中，以為後續處理相關危機之借鏡。
書中曾經提到，危機管理與戰爭之本質具有類似性。本文在詳閱本書之後，仔細咀嚼其中之意涵，更覺孫子兵法上之相關概念，確有可與之相互印證之處。雖有認為危機至多可區分為四種不同的階段，分別為潛伏期、爆發期、後遺症期與解決期，15惟本書則將之區為危機發生前、危機處理中與危機發生後三階段。本文為求文之便，故採本書之區分方式，分享心得如後。
一、危機發生前
孫子於「始計篇」中有云：「夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎？」16詳言之，孫子認為，戰爭係國家之大事，在國家決定是否發動戰爭前，必須經過廟算的程式，即聚集國族之民於宗廟之前，就敵我雙方之戰爭條件與所掌握的情報進行PESTLE與SWOT分析後，如有勝算，方可發動戰爭。相同的道理，在危機管理中，危機發生前，必須經過詳細的風險評估，並根據自身的條件進行資源之分配與預防機制之擬定。如果沒有在事前針對風險制訂詳細的計畫，則於危機發生時，又如何能夠化危機為轉機呢？
此外，於「謀攻篇」中提及：「上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。」17認為百戰百勝，並非善於從事戰爭活動之人；真正善於從事戰爭活動之人，乃係不戰而屈人之兵。據此以言，危機管理之最高境界，並非於危機發生後，妥善處理每個危機，讓自己疲於奔命，而係於危機發生前之運籌帷幄，防止危機發生，或降低危機之災害，將危機消弭於無形之中。18畢竟，未雨綢繆相較於亡羊補牢而言，更從容、更省力。而邱毅博士亦提出危機管理19優先於危機處理的說法可供參照20。
因此，危機管理的精髓，乃在於預防重於治療。在危機發生之前，即透過危機分析、危機檢測等綜合評估之廟算程式，將風險數據化、圖形化與表格化，重新進行資源配置，擬定因應措施與建立預警機制，使危機根本無從發生，方屬危機管理的終極目標。21故邱強博士認為所有的危機都是可以預防的，而且預防工作遠比事情發生的處理更重要。22
二、危機處理中
孫子於「謀攻篇」中主張，「知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗。」23與「用間篇」認為，「先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度；必取於人，知敵之情者也。」24二者均強調資訊與情報之重要性。沒有充分掌握資訊、分析情報，如何能在戰爭中取勝25。相同的道理，在危機處理的過程中，如果沒有掌握充分的資訊與情報，如何知悉危機發生的原因與類型，進而擬定危機處理計畫與方案的ESSOTT與5M，並備妥反制策略。
其次於「作戰篇」中提出「凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧，則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然後十萬之師舉矣。其用戰也貴勝，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。夫鈍兵挫銳，屈力殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其後矣。故兵聞拙速，未睹巧之久也。」。26故其認為軍隊久戰，國家經濟將會衰微，財政亦將陷於困難。27所以，發動戰爭，最重要的事情就是糧草問題，而解決糧草問題最有效的方法，就是速戰速決，進而提出「兵貴神速」的看法。因此，有「大軍未發，糧草先行」之語。從現在的觀點觀之，就是後勤補給問題。而在危機管理中，可簡化為財務因素。奧國名將莫德古古里（Montecuculi）曾說：「作戰第一要素是錢，第二要素是錢，第三要素還是錢。」可資佐證。申言之，戰爭是政治、軍事與經濟的競賽，沒有經濟條件、經濟資源就無法取得戰爭的勝利28。
因此，在危機處理的過程中，快速反應與掌握財務狀況，乃是決定危機處理能否成功的關鍵因素。申言之，即使有再好的危機處理小組夢幻名單、完整掌握危機處理的八個動態步驟、良好的危機溝通與完整的情報資訊，如果沒有堅強的財務數據作為支撐，仍無法妥善處理相關事務。因此，及時因應與考量財務因素，才是危機發生時，成功解決問題之關鍵。
「當組織被媒體審判的時刻，組織必須同時使用媒體做為武器，替自己辯護。」此語可貼切的說明在危機處理期間，組織應如何與媒體周旋29。危機就是新聞，危機本身即具有新聞價值，而可能成為各方利益之角力場。於通常情況下，媒體的報導經常會加速危機之蔓延、擴大危機之衝擊面，增加危機處理之困難度，影響公眾對於組織形象之認知與評價。30
危機緊急與否之判斷標準，在於媒體是否介入，而媒體對於危機的發展方向具有相當大的影響力，如何使組織與個人良好生存，取決於如何處理組織與媒體間之溝通，瞭解媒體的功能是絕對必要的。31
因此，於危機處理的過程中，首先必須先瞭解媒體的定位、型態與需求，方可針對自己的需要，妥善運用媒體，成功化解危機。而有效的危機管理，就是試著將危機逐出媒體，讓該危機資訊喪失新聞價值，使媒體對該危機失去興趣。32其實行之方法，與「兵勢篇」所提到「激水之疾，至於漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至於毀折者，節也。」33之概念相符若節。即湍急的流水飛快奔流，以致能飄移石頭，這是水勢的作用；鷙鳥疾飛，以致能捕殺鳥獸，這是節奏的作用34。故於危機的公關策略上，如要說服媒體與社會大眾，就必須得因勢導利、順水推舟，儘速蒐集事實、公佈真相、即時澄清負面報導與不斷持續與大眾或媒體溝通。其目的在於搶先取得危機之解釋權、防止謠言滋生與降低危機之殺傷力35。
三、危機過後
危機是組織學習的絕佳機會。36申言之，雖然真實的危機經驗很慘痛，但是學到的東西比任何逼真的假設情境來得多，也來得有價值。37而本書中於危機過後的檢討善後階段，借用管理學理論的PDCA模式，則與「軍形篇」中之「修道而保法，故能為勝敗之政。」38相契合。孫子認為，能整頓內政、明修政治與建立法制，從各方面潛心致勝之道，以確保得勝的方法，方能主宰勝敗。
在「豐田生產模式」（TOYOTA WAY）中，也有相類之主張，即「持續改善」(Continuous Improvement)的精神。39豐田汽車前副總裁大野耐一認為，改善之路永無止盡。40簡言之，透過不斷的檢討改進與策進作為，致力將品質、良率與效率提升至「止於至善」的境界。而於危機管理的運用上，首先是建立評估系統，其評估之內容，包括：應變計畫是否發生作用？危機處理小組的成員的個人表現與團體合作如何？41…等。其次為加速復原工作之進行；最後則是馬上著手下一個危機管理計畫之擬定，即透過PDCA模式，預期並管理下一個危機，以供後續預防與處理相關問題時之借鏡與參考，進而達到「止於復甦」之理想。42準此以言，危機結束之後，危機管理的相關過程卻不因此而停止，我們必須謹慎的評估危機管理績效，以作為後續改進危機管理方法的重要依據。43故危機管理是不斷持續的過程。44
伍、結語
人生中有不同的危機，上至國家安全之危機，中至社會經濟危機，小至個人日常生活之危機，不一而足。而在處理公務的過程中，也必然遭遇大大小小不同的危機，可能來自於外部，也可能來自於內部。面對危機時，應如何處理，使危機變成轉機，甚至於成功契機，即值得你我深思。
危機管理是現代組織與個人必須嚴肅看待的課題，從預防、處理到善後，每一個階段都必須認真以對。惟有謹慎小心與認真看待，才能將危機化為轉機，甚至將危機消弭於無形。
於從事公務的過程中，無論是政府部門與個人業務，同樣存在著不同程度之危機。政府部門的危機，可以利用本書中所提及之方式，歸納出一套確實可行，而能反覆適用之危機管理模式。詳言之，危機發生前，即應先行檢討本身業務有疑義或可供改善之處，並對可能誘發危機之因素，進行危險性影響值與危險機率之綜合評估，考量資源分配，建立警示機制、預防措施與因應方案，並時時演練。於危機發生時，快速建立危機處理小組，掌握可以運用的資源、財務狀況與完整資訊，擬定危機處理計畫，確實執行，立即回報，並建立緊急應變溝通系統，指定發言人統一口徑對外發言，避免危機之擴大，以有效化解危機。危機過後，則必須針對該危機進行檢討、改進，以供後續預防與處理相關問題之參考。而於個人事務之處理上，同樣可能產生危機，無論是事前的預防、事中的處理與事後的危機管理，均可仰賴本書所提供之理論與經驗，作為重要的參酌與方向。
因此，本書確實值得每一位從事公務之同仁，詳細閱讀並與自己所從事之業務與工作相互印證，並提供單位與組織相關之思考模式，以期能將危機防範於未然。縱然面對危機之挑戰，亦能依據個人的本職學能，予以充分回應與處理。如能一併掌握孫子兵法之相關見解，融入危機管理與危機處理之過程中，本文以為，對於達到危機管理之目的，亦將有所助益，而能化險為夷，消弭危機於無形。
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